广州博创机械有限公司2010年要求全面提升产能，产能至少超过5亿元，这对企业来说又是一种新的挑战与考验。2月19日是新年伊始上班的第一天，生产制造中心总监袁中华先生就如何用实际行动来实现产能5亿元的目标等问题接受了本刊记者的专访。
记者：公司未来几年的发展战略是怎样的？
袁总：公司未来三年的目标很明确，今年（2010年）的销售目标是最低6个亿，2011年的销售目标是8亿，2012年的销售目标是10亿。
记者：6亿的产量对我们来说是个瓶颈吗？
袁总：按常规来说，企业的发展过程中，1、3、5、10亿的生产规模或市场规模都是很难逾越的瓶颈，很多企业在这些瓶颈部位上徘徊很长时间才能越过或就此停滞不前，还有的不进反退。但对于博创来说，我不赞同用“瓶颈”两个字来形容我们今年的任务指标，我觉得用“里程碑”更恰当一些。这就像进行一场3000米的长跑，不经常锻炼的人或身体状况不好的人在跑到700～800米时已经是气喘吁吁，全身要虚脱，感觉好像再多跑一步也坚持不下去了。这种状态就好似我们前面说的“瓶颈”。但是对于坚持每天跑的人来说，就不太感觉的到你的瓶颈在那里了。
记者：能说说我们以往都做了那些准备工作？
袁总：有两方面：一是公司领导高瞻远瞩，为博创制定了长远的发展规划，以前和现在所做的都是这些发展规划中的一个个具体步骤，简单说就是：制定了跑多远的目标，才会做什么样的准备工作；第二个方面我就讲一下我们的一些具体步骤和措施：
1、大家都知道，博创现在有浙江博创和广州博创两个生产基地，分别占地一百二十多亩，是公司为配合战略发展的需要，分别在2007年与浙江腾龙合资成立及2008年在增城工业园购置土地自建。这两个生产基地的一期设计产能分别是10个亿，原来制约我们产能提升的场地问题就得到了解决。
2、设备方面：俗话说“工欲善其事，必先利其器”。博创这几年在设备上的投入占的比重很大，现在浙江博创和广州博创分别有了自己的加工中心组群，各自的加工能力都在350单位/月以上，这样一来，最制约产能提升的主、关键零件加工问题也迎刃而解，而且质量得到严格有效的控制。
3、供应链的整合：浙江博创和广州博创分别坐落于长三角和珠三角两个注塑机的制造中心，这两个区域各自有自己比较优秀的供应商。现在公司整合两个区域的优势供应商，统一集中采购，在供应能力和质量方面都为产能提升奠定了良好的基础。
4、人才方面：公司在人才的培养方面一直坚持长远的眼光，每年都引进30～50名各种层次的应届毕业生，即使在金融危机最严重的2009年上半年，也引进了30多人，先后与广东职业技术学院，东莞机械学校，华南理工大学等结成了校企人才合作关系。最近还在广东职业技术学院开设了“博创班”，定向培养公司所需的专业技术人才。现在公司各个岗位已经形成了稳定的梯队人才结构。
5、更重要的是：我们现在的主打机型BSIII伺服机系列是在总结了公司前面几代几大系列机型的基础上自行研发的一代全新机型，这个系列的机型最大限度的标准化了一些常用的特别工程和多个国家的使用标准，大大降低了生产制造和管理的难度和复杂性。为生产效率的大幅提升奠定了基础。
6、公司还在信息化方面未雨绸缪，投入巨资在金融危机期间升级换代了原来的ERP 系统，现在这套系统已经开始投入正常使用，开始为我们的产能提速保驾护航。
所有以上这些方面，公司的掌舵人朱康建总裁在确定了方向之后，已经带领我们提前做足了功课，所以我们做日常工作时没有那种“书到用时方恨少”和“临时抱佛脚”的感觉。
记者：产量提升了，会不会对质量有影响？如何看待产量和质量的关系？
袁总：不会，我们的产能提升是一个循序渐进的过程，不是拔苗助长，的确有客户担心我们会“萝卜快了不洗泥”，这种担心是多余的，只要来看看我们为提升质量所作出的努力，我觉的任何疑问都是多余的。从去年公司花重金引进“甲上”顾问公司来给我们做长期的全面质量咨询，到近来公司推行的“6西格玛精益生产”，无一不体现了我们对质量的孜孜不倦的追求。朱总常说的一句话我觉的可以很好的解释我们对待产量和质量的态度：产量多一点少一点是关乎企业效益的问题，而质量的好坏则是关乎企业生死的问题。
站在新的起点，超越高的目标，创造新的辉煌，我们相信2010年将是一个大跨越、大发展的一年。（生产制造中心袁中华）
生产制造中心总监 袁中华先生近影 |